журналисты и предприниматели внимательно изучали такие факторы менеджмента, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и т.д. Отдельное внимание было уделено некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким, как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет, профсоюзы предприятий и т.д.
Сущность большинства этих уникальных для Японии методов менеджмента можно свести к одному слову: кайдзен. Японское слово kaizen («кайдзен») означает «постоянное усовершенствование». Речь идёт о непрерывном процессе усовершенствования, в который вовлечены все — топ менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.
Впервые концепция кайдзен была системно осмыслена и изложена в 1986 году в книге Масааки Имаи «Kaizen: ключ к успеху японских компаний» (в оригинале: «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success»).
Широкое распространение концепции кайдзен в Японии неслучайно — после Второй мировой войны большинство японских компаний начинали с нуля. Каждый день ставил перед менеджерами и рабочими новые вызовы и приносил новые успехи. Без постоянного движения вперед предприятия не могли выжить, и кайдзен превратился в образ жизни. К тому же в 1950-х и начале 1960-х гг. такие специалисты, как У.Э. Деминг (автор «колеса Деминга» или цикла PDCA) и Дж.М. Джуран (автор системы менеджмента качества), ознакомили японцев с различными инструментами управления, которые позволили поднять концепцию кайдзен на новый уровень.
Сейчас кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть уникальных для Японии практик и методов менеджмента, получивших мировую известность.
Процесс на первом месте
Концепция кайдзен — это основное условие понимания различий между японским и западным подходом к менеджменту. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс. По мнению японских менеджеров, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс, что сильно контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, которые превыше всего ценят результат.
"Идите в гемба" — говорит М. Имаи, т.е. туда, где создается реальная ценность, за которую платит потребитель. Гемба в переводе с японского — это "конкретное место", в концепции кайдзен — это место, где формируется ценность товаров или услуг (например, в производстве гемба — это цех). Таким образом, М. Имаи призывает менеджеров всех уровней быть ближе к производственному процессу. Когда происходит что-то необычное, или если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, т.к. гемба — это источник всей информации.
Инновация против совершенствования
В западном менеджменте инновация считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новых концепций или технологий производства. Концепция кайдзен, напротив, ориентирована на постепенный подход к прогрессу. Процессы кайдзен едва различимы, и их результаты редко появляются сразу.
Инновация носит одномоментный характер, кайдзен — это непрерывный и постоянный процесс усовершенствований. Инновации часто требуют больших капиталовложений и сложных технологий. Кайдзен, напротив, не всегда требует крупных вложений для внедрения изменений, но предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу.
М. Имаи отмечает, что философия кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как инновации более эффективны при ее стремительном развитии.
Ориентация на потребителя
Кайдзен — это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя, в основе которой лежит постулат, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворенности покупателя. В основе стратегии кайдзен лежит понимание того, что если фирма стремится надолго остаться в бизнесе и получать прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на максимальное удовлетворение потребностей потребителя.
Кайдзен и поиск проблем
Отправной точкой любого совершенствования является выявление существующей проблемы, поэтому кайдзен начинается с признания того, что проблема существует. Там, где проблема отсутствует, нет потенциала для совершенствования, для улучшения ситуации. В Японии говорят, что проблема — это ключ к спрятанному сокровищу. Худшее, что может сделать человек с точки зрения кайдзен — это игнорировать или скрывать проблему.
В японском управлении качеством весьма популярен термин «варуса-каген», обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб предприятию. Поэтому в японских компаниях поощряют выявление рабочим варуса-каген, о котором он обязательно должен доложить начальнику. Это учит людей реагировать на малейшие отклонения от нормы.
Ключевые элементы концепции кайдзен
Кайдзен — комплексная концепция управления, которая, с одной стороны, интегрировала в себе многие широкоизвестные инструменты менеджмента, а с другой — породила ряд новых идей и инструментов, со временем оформившихся в самостоятельные концепции управления.
Вот некоторые из ключевых элементов концепции кайдзен:
Цикл PDCA
Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (в оригинале «Plan», «Do», «Check», «Act») — это модификация "колеса Деминга". Если "колесо Деминга" делает акцент на постоянном взаимодействии между исследованием, проектированием, производством и сбытом, цикл PDCA дает возможность повысить эффективность любого управленческого воздействия, должным образом применяя последовательность: планируй, делай, проверяй, воздействуй.
В настоящее время существует модификация этого цикла — SDCA (Standardize, Do, Check, Act), при котором менеджмент сначала решает установить стандарт, а затем приступает к реализации обычного цикла PDCA.
TQC (Total Quality Control)
Total Quality Control — это действия, организуемые в рамках кайдзен, в которые вовлечены все сотрудники компании (и менеджеры и рабочие), и представляющие собой совместные усилия, направленные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти усилия по улучшению ориентированы на совершенствование таких составляющих, как: качество, затраты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что такие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей.
Кружки КК (Quality control circles)
Это малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность — неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте.
Система "Точно вовремя" (Just in time, JIT) — система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции или услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, во внутренних процессах компании устраняются все виды действий, не обладающих ценностью (муда), в результате поставки продукции осуществляются "точно вовремя".
Эта система первоначально была разработана и внедрена в корпорации Toyota, поэтому ее второе название — "Производственная система Toyota". Также JIT широко известна как система "Бережливого производства" (LEAN Production) или "Система канбан" (канбан — бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя, что доставлено данное количество продукции).
Статья является реферативным изложением книг Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний" (Перевод с англ. Т. Гудман, Москва, 2009) и "Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат" (Перевод с англ. Д. Савченко, Москва, 2007). Цитаты приводятся без кавычек, максимально близко к оригиналу.
Комментариев нет:
Отправить комментарий